En su búsqueda por explicar las transformaciones que se ha ido produciendo en el negocio del transporte marítimo de contenedores, el analista de La industria marítima portuaria y logística Jon Monroe destaca la visión del vicepresidente de Comercio y Asuntos Marítimos de S&P Global Market Intelligence, Peter Tirschwell, quien destaca elementos clave de lo ha sido el modelo de negocio de las líneas navieras, basado en las siguientes premisas:
- La industria del transporte de contenedores requiere mucho capital y requiere un retorno de la inversión en activos.
- La prioridad para las líneas navieras de contenedores ha sido mantener los activos en movimiento.
- Esto impulsa las negociaciones laborales para mantener la fluidez de las terminales.
- La teoría era que ofrecer un servicio de itinerario regular es un componente crucial del modelo de negocio.
Sin embargo, explica Monroe, la pandemia de Covid-19 habría cambiado este modelo. Según un artículo de The Economist, el desempeño del capital invertido para la industria del transporte marítimo de contenedores promedió solo el 2,6% entre 1995 y 2016. Sin embargo, según John McCown, las líneas navieras obtuvieron ganancias de más de US$400 mil millones entre 2020 y 2023.
Lo anterior, según el analista, cuestionaría la suposición de que los servicios con itinerarios regulares deberían ser el modelo de la industria. En cambio, o en los hechos, “las líneas navieras se benefician cuando sobreviene el caos, impulsado por diversos factores, en su mayoría shocks externos”.
Cambia todo cambia
Para graficar esta evolución, Monroe indica que en un antiguo programa de capacitación en U.S. Lines de Malcom McLean (padre de la contenedorización) se enseñaba que vender servicios de transporte de contenedores se parecía mucho a vender habitaciones de hotel, ya que una vez pasada la noche, el hotel nunca podrá recuperar los ingresos perdidos por las habitaciones no vendidas. De manera similar, explica, una vez que un buque ha zarpado, la línea naviera nunca podrá recuperar los ingresos perdidos por los espacios vacíos. “De ahí el principio de que los operadores persigan participación de mercado y bajen las tarifas en el último minuto para llenar espacios”, acota.
El nuevo modelo, si se hace efectivo- explica Monroe- se basa en buques inactivos, escasez de equipos y tarifas mucho más altas. “Las líneas navieras han aprendido a manipular a los operadores de transporte no propietarios de buques (NVOCC, por su sigla en inglés), utilizándolos para cumplir con sus compromisos de cantidad mínima de embarques, sabiendo que es posible que sí mismas puedan no cumplir con sus contratos. Así al limitar las cantidades mínimas de embarque de ciertos propietarios de carga y restringir las cuentas de NVOCC (de tarifas fijas), los operadores crean un entorno en el que pueden disfrutar de tarifas mucho más altas durante las horas peak a través de la comunidad NVOCC”, sostiene.
Según Monroe, desde que la Ley de Transporte Marítimo de 1984 legitimó a los NVOCC para movilizar contenedores con carga completa (FCL, por su sigla en inglés), ha habido una lucha entre las líneas navieras y los NVOCC por el control del propietario de la carga. “Hemos visto esto en varios anuncios y acciones de líneas navieras, pero ninguno tan agresivo como el de Maersk”, ejemplifica al respecto el analista.
Sin embargo, añade que, aunque los operadores no lo admitan, las líneas navieras necesitan de los NVOCC, puesto que brindan flexibilidad al mercado y actúan como una válvula de alivio para éstas en tiempos difíciles. Por ello, destaca que la participación de mercado de los NVOCC varía entre el 48% y el 54%, pero que alcanzó su punto máximo durante la pandemia de Covid.
Finalmente sostiene que “la pandemia introdujo un nuevo modelo basado en crear un desequilibrio de buques y contenedores. Las líneas navieras se han vuelto más ágiles y se han dado cuenta de que pueden trasladar rápidamente buques a los mercados más rentables, incluso si eso interrumpe el servicio regular. Han aprendido, además, que no pueden ganar dinero constantemente con un servicio de itinerarios regulares. En cambio, el nuevo modelo se centra en maximizar las ganancias aprovechando los desequilibrios del mercado y los shocks externos”.